陈有鹏堪称点石成金，舒友海鲜大酒楼开一家火一家，无论新开还是接盘，从无败笔；出手娱乐行业照样横扫一方，别人手里的烫手山芋，在他手里都能起死回生。，但舒友的每一种转型升级总能手到擒来。
今天的舒友娱乐产业历经大浪淘沙，现在几乎一统厦门天下，而餐饮产业已然成为福建乃至中国餐饮行业的一面旗帜。现在，依托舒友三十年来的深厚积淀，陈有鹏在织造一个以餐饮为核心，融合互联网，横跨娱乐、休闲、汽车、金融、房产、医疗等多元化的舒友生态圈。
正如舒友系的精致风格一样，陈有鹏在厦门的办公室同样不落俗套，设在厦门白鹭洲商务区临湖一侧，坐在办公桌后，可以眺望波光鳞鳞的筼筜湖面和隔湖岸边的高楼大厦。白天，清澈的湖面上不时会有白鹭飞过，一到晚上，这里被五彩斑澜的霓虹灯包围，更映衬出白鹭洲在厦门地理版图上位置的不俗。
“这里有时候就当我的办公室。”陈有鹏一边招呼客人坐下一边说话。如果不是位于寸土尺金的白鹭洲内，陈有鹏的办公室甚至称得上简陋，不是独立单间，三个人共用十来平方，办公硬件也没有任何豪气，一张大班桌和很多公司主管的席位并没什么两样。
陈有鹏喜欢在这个地方接待客人显然不只是冲着这里的风景独好，白鹭洲也是舒友的兵家重镇。白鹭洲商业区的临湖门店，现在基本上都被舒友系的各种业态占据，欢乐园、舒友海鲜姿造、红馆自助KTV、舒友好彩火锅、名仕水疗馆和舒尚音乐餐厅顺湖一溜站成了排；离湖稍远点的，是舒友海鲜大酒楼白鹭洲旗舰店。
这些门店的第一手经营者其实都不是陈有鹏，它们在被接管之前有个共性，都是急于转让的烫手山芋。
舒友介入前的欢乐园堪称烫手山芋的典型，，2001年，陈有鹏走拍卖程序竞得欢乐园，未改大酒楼经营方向，只是重整旗鼓，十七年过去，欢乐园如今是白鹭洲内的一处地理座标。
舒友海鲜大酒楼白鹭洲旗舰店被陈有鹏接管前，是诺亚方洲的前演艺会所，它曾是厦门娱乐业的一面招牌，在经营日渐不继后，2003年被陈有鹏接管。凭借在餐饮经营中积累的人脉与智慧，陈有鹏首度操控娱乐业便声名鹊起，2009年，以惊人的魄力再度接管海湾公园内的金樽演艺会所，并将诺亚方洲整体迁往海湾公园，把两个演艺会所合并为诺亚金樽，旧址改成大酒楼持续至今。
白鹭洲内的其它舒友系则被陈有鹏动了不小的手术。
现在的名仕水疗馆从环岛路的名仕御园搬迁至此，2005年接管前，这里是维多利大酒楼。如今，在众多水疗同行纷纷关门歇业之后，名仕水疗不但活着，而且成了厦门高端健康水疗的一面旗帜。
舒友海鲜姿造、红馆自助KTV和好彩高端海鲜火锅的前身同属一处，即曾在九十年代领骚一时的厦门迪厅有福城堡，和KK迪厅走向没落的曲线一样，陈有鹏接手时，有福城堡已经在走下坡路。陈有鹏接管后，化整为零，分别于2010年、2015年和2016年，在原有主体基础上分割出三种业态，而今，三种业态各具一格，都是厦门“消费升级”的典范。
舒尚音乐餐厅的旧址曾活跃过赫赫有名的厦门之恋酒吧，在关闭一年多后，今年5月舒友接盘。而今，这家门店更像是舒友系的一次整合试验，集川菜、烧烤、精酿啤酒和音乐酒吧于一体，客人可以点餐吃饭，吃完饭可以烤串呷德国现酿啤酒，人均消费100多元，服务对象从18岁到78岁，正以全省最大规模的音乐餐厅形象，试验舒友的另一条新路。
俯视着舒友系的这些新旧战舰回顾历史，陈有鹏有一种难以名状的自豪感，日积月累，舒友系已然成为白鹭洲文化的一部分，看似天合之作。
这只是陈有鹏办公室视线内的舒友系部分，在厦门本埠，还有两家舒友海鲜大酒楼和两家小舒友大排档，省内的福州有两家大酒楼、一家自助KTV和一家演艺会所，在上海，大酒楼还有四家。
舒友征战上海的历史有如神话，以一年一家的开店速度，高峰期曾在上海拥有十三家门店，成为闽菜抢占上海滩的领头羊。，整个餐饮行业都犹如重压，早已尝到多元化甜头的陈有鹏对上海舒友餐饮进行了整合收缩，果断关掉了多家门店。这也是陈有鹏下海以来，第一次壮士断腕。在他看来，那些分店已经完成了历史使命，如何平衡整个集团产业在互补中的生存与发展，远比一时的面子重要。
让陈有鹏欣慰的是，为适应新形势调整并探索出的一系列新型业态，反而让舒友系闯出了一条新路，有着三十年品牌积淀的舒友，正依托传统产业优势，织造一个庞大的、以餐饮业为核心的跨界生态圈。
历史轮回有时候就是这么有趣，陈有鹏现在每天放眼可见的白鹭洲舒友系，却不是他的发家之地。
陈有鹏是地道的厦门人，父母是工薪阶层，育有两儿两女，陈有鹏排行老三，一哥一姐一妹，就家境而言，比上不足，比下有余，基本衣食无忧。
陈有鹏至今谈起依然颇感自豪，陈家四兄妹中，有三个是厦门餐饮史上叱咤风云的开创型人物，厦门最早的餐饮娱乐综合体海味大厦，赫赫有名的有福海鲜大酒楼，白鹭洲内曾经的标志性业态有福城堡，以及现收归舒友旗下的欢乐园，都一度是陈家兄妹的名下作品，在厦门改革开放之初，这些业态领军并推动着厦门整个服务行业的进步和发展。
三十多年后，陈家兄妹虽然走了不同的弯路，但日后再次殊途同归。所不同的，舒友系的陈有鹏在今天成了陈家产业的旗手。
陈有鹏1962年出生，和那个年代的多数青年人一样，他等不及初中毕业就参加了工作，到当时的厦门金属制品厂当了一名工人，四年后不甘现状辞职下海。
昔日的故事，陈有鹏今天讲来似乎有些荒诞不经。做情怀那是后来的事情，当初下海，陈有鹏的想法很单纯：“没有什么雄心壮志，就是为了养家糊口。”1985年二十岁时，陈有鹏结婚成家，为了解决太太的就业问题，就在家附近的鹭江道，靠近第一码头的位置开了家食杂店。
按照陈有鹏的自我评价，打小最大的特点就是“反应快”，别人话才说到一半，他就知道对方要说什么了。1980年，厦门成为经济特区，鹭江道是旅客通向鼓浪屿的必经之路，第一码头是本岛赶海渔民的集散地，凭着“反应快”，陈有鹏判断在这个交通要道开个食杂店养家糊口应该没有问题。
1985年陈有鹏开食杂店时，厦门改革开放逐渐进入深水区，一些外来服务业如雨后春笋。有一次，他和朋友在一家咖啡店喝了一杯咖啡，咖啡厅的小资情调让陈有鹏程茅塞顿开：“鹭江道的地理位置非常好，如果把食杂店改成咖啡店，生意肯定更好。”
1987年，陈有鹏的食杂店变身舒友咖啡厅，效果立杆见影，“生意很好”。不过，真正给陈有鹏带来第一桶金的，是进一步把舒友咖啡厅改成舒友餐厅。
来喝咖啡的客人多了，有的客人聊着聊着不知不觉就过了饭点，让店员叫外卖来充饥。陈有鹏意识到，兼做小炒其实并不耽误卖咖啡。后来，看到小炒的生意比咖啡好做，陈有鹏停了咖啡，专门做起了小炒，于是，舒友咖啡厅变成了舒友餐厅。这便是今日舒友海鲜大酒楼的最早雏形。
吃过海鲜的人都知道，海鲜可不可口关键看两条，一是原材料是否新鲜，二是味道如何。
此时的陈有鹏已经辞掉了工厂的铁饭碗，夫妻俩“很拼”，为了保证原材料的新鲜和优质，夫妻俩每天都会起个大早，轮流到第一码头采购海鲜。舒友餐厅隔着马路就能看到海鲜采购地，加上俩口子的用心挑选，当时光顾舒友餐厅的客人，基本上都能吃到本港活蹦乱跳的海鲜。
夫妻俩还慕名把本岛“酱油水”做得最好的厨师请到舒友餐厅。当时的厦门并没有什么大的外来菜系，以海鲜为主要原材料的闽菜“酱油水”系列很容易受到青睐，新鲜的原材料辅予迎合大众口味的厨艺，舒友餐厅很快就洛阳纸贵。
在鹭江道从食杂店到舒友餐厅的经历，成为陈有鹏的人生转折点。
餐饮企业的发展壮大有条普遍规律：体量由小到大。舒友亦是如此，1994年，陈有鹏名下第一家营业面积超过千平的舒友海鲜酒楼在厦门火车站商圈开出，把鹭江道舒友餐厅的服务模式复制过来，陈有鹏又一次旗开得胜。
超千平的舒友海鲜酒楼场面规模在当时的厦门数一数二，员工上百号，而鹭江道的舒友餐厅只有几百平方，员工几十个，夫妻俩突然要面对一支庞大的员工队伍和数量暴增的营业规模，开始感到力不从心，夫妻俩一个人看一个店，还能勉强应付，但如果再开分店，管理能力马上就捉襟见肘了。当时的舒友模式是国内餐饮行业的第一批探路者，无先例可循。
趁热打铁继续扩张已是势在必行，如何提升接下来规模再扩大的管理问题，陈有鹏开始到香港、深圳、广州等地考察取经，“学习了很多很多”，到开出第三家分店时，对于如何管理，他成竹在胸。
现在的舒友系枝繁叶茂，由于不得不经常应酬，陈有鹏咽喉常年不适，说话的时间长了，便会叫手下调杯梨汁来润润嗓子。
进入九十年代的厦门日益展现出特区繁荣的一面，一些来厦门经商和旅游的外地客人，在舒友点菜时，对粤菜的偏好，让陈有鹏看到了厦门餐饮业的另一个商机。1995年，他在湖滨南路开出了名下的第三家门店，即“香港城”舒友，主打粤菜，超过三千平的经营面积居福建行业之冠。
在“香港城”店，陈有鹏一改过去的夫妻店管理模式，从广东引入了包括厨师和店长在内的整个粤菜管理团队，这种模式在厦门的餐饮业中耳目一新。专业团队的管理能力，马上体现出与众不同的竞争力，地道的口味和优质的服务，“香港城”再次一炮走红，在当时的商务应酬圈里形成了一种概念，请客人到“香港城”或“舒友”吃饭，是一件挺有面子的事情，“香港城”和舒友成为高端餐饮的代名词。
此时的厦门餐饮业已呈军备竞赛之势，规模越来越大，档次越来越高。佳丽、亚珠、欢乐园和鹭发等一些餐饮品牌也厚积簿发，表现出越来越强的竞争力，开的门店一家比一家大，档次一家比一家高。
1996年，陈有鹏再下一城。在滨北中行大厦开出营业面积超过八千平的舒友海鲜大酒楼，单店面积成全省之最，被视为“厦门餐饮航母”。颇为耐人寻味，这家餐饮航母并没有因为超大体量而冷场，客流再次引爆。
作为陈有鹏在餐饮业取得巨大成功的标志，他曾连续两年赞助厦门足球队，中甲联赛把舒友品牌推向了新的高度。
1997年，厦门餐饮巨头林立，陈有鹏决意跳出厦门另辟疆域，他先是在泉州试水，接着，把目光转向了上海。
在陈有鹏看来，当时的厦门餐饮业虽然竞争激烈，但格局大势已定，舒友的老大地位别人短期之内很难撼动，单店已经是行业之最，局限于厦门本土扩张已经意义不大。而此时的浦东新区正逐渐展现了中国新经济增长极的一面，上海作为中国经济中心的地位越来越凸显。对于商家来说，上海经济的崛起孕育着一轮新的发展机会。
1998年，陈有鹏挥师北上，舒友上海首店落子西郊。初进上海的舒友底气是不足的，上海滩豪强林立，大酒楼的“厦门模式”能否成功移植上海，结果难料。
前两个月接连遭受冷遇让陈有鹏有了出师不利后的一种怯意。不过，这种怯意只是持续了两个月，之后，西郊店形势逆转，日渐红火，陈有鹏的上海之战由此峰回路转。
今天回头梳理当时一举鼎定上海的秘密，令客人满意的服务无疑是舒友打开上海市场的关键。那时候的上海滩，“消费者要先买单，然后凭票到窗口取菜”，从当时的厦门特区初到上海，能够明显体会到计划经济体制下卖方市场中那种傲慢的服务态度，舒友先落座后点单，并善意提醒消费者“不够再点”的家人般服务模式，让上海消费者真正做回了上帝，“感觉很亲切，也很舒服”。
陈有鹏自己也没想到，此前在厦门十年打拼江山积累下来的服务模式，居然会成为征服上海的制胜法宝。更没想到，舒友在上海的出师告捷带动了厦门餐饮业的集体北伐，2000年前后，上海的餐饮市场上陆续出现了几乎所有厦门人都耳熟能详的餐饮面孔，佳丽、鹭发、亚珠、大鼎菜以及音乐厨房等。舒友籍此也进入了高速发展期。
值得一提的，舒友在上海所开的分店几乎都是接管别人废弃不要的旧门店发展起来的，这种收拾“烂摊子”的扩张方式，充分利用旧门店一些可以改造利用的硬件，不仅节约了开店成本，也能嫁接原有门店一定数量的客户资源。
厦门餐饮企业集体征战上海所引发的“厦门餐饮”效应，在短短的几年之内风靡了整个大上海。2007年厦门餐饮同业公会和上海餐饮行业协会方面的资料称，厦门一大批餐饮企业在上海开设了10余家酒楼，总营业面积接近8万平方，其中，舒友年营业额超过2亿，鹭发日均营业额达到20万。
“不少酒楼必须提前三天才能订到包厢。”根据当时的媒体描述，“厦门菜正成为上海滩最流行的美食，而领军的厦门舒友海鲜大酒楼在上海的扩张模式，更是得到了厦门乃至上海业界的广泛认同。”
布局上海之后，舒友上榜中国十大餐饮企业。
2009年，在上海站稳了脚跟，陈有鹏认准“前方打仗不能丢了后方，在上海招牌这么响亮，在本土应该更不成问题”，又杀了回马枪，把舒友海鲜大酒楼开到了福州，此后，红馆自助KTV和金樽演艺会所也先后在福州落地。
不可否认，舒友高速扩张的同时，也伴随着关店，但另一个不容否认的事实是，一直到新一轮反腐风暴掀起之前，没有一家舒友门店是因为经营不善而导致关闭的，要么遇到拆迁，要么商圈变化门店转移升级所致。
2012年底新一轮反腐风暴掀起后，面对高端消费市场普遍遭遇的重挫，舒友亦难置身事外，而庆幸的是，及时多元化的转型升级发展，反而让陈有鹏和他的舒友迎来了新的春天。
在厦门，陈有鹏开始试验迎合大众消费的大排档，槟榔菜市场和虎园路上的两家小舒友，在高端餐饮遇冷后，不出意外的火爆，现在，舒友海鲜大酒楼排队吃饭的盛景，在小舒友再现。而随后的舒友海鲜姿造和好彩海鲜火锅，以及新近开创的舒尚音乐餐厅也是陈有鹏应对新形势的一次新业态试验。
在福州，把厦门流行已久的港式茶点引入舒友海鲜大酒楼，其受欢迎程度让陈有鹏始料未及，由于之前福州还没有出现过这种物美价廉的港式茶点，福州的舒友海鲜大酒楼经营业绩在新形势后反而创下了舒友餐饮单店之最。
舒友海鲜大酒楼开一家火一家的背后，与陈有鹏从2000年开始推行股权激励机制不无关系。同行的争相扩张，必然伴随着人才的频繁流动，其中最难防御的就是竞争对手的高薪挖角。
一直到2000年，陈有鹏都有个习惯，，就地拍板解决员工工作和生活中碰到的各种“不开心”。
和员工相处，陈有鹏从不摆谱，还不时讲个笑话，彼此之间没有距离感，因此，员工有什么事，也乐于当着老板的面坦承相告。一次开会，有管理人员向他反馈，竞争对手正在开出高薪蓄意挖角。
一语惊醒梦中人，员工的反馈刺激了陈有鹏，也就是从那年起，舒友在厦门和上海餐饮业中率先实行股权激励机制，给店长、厨师长等一干核心高管配送干股。他由衷认识到，如果员工的价值无法在企业得到体现，跳槽将成为必然。
股权激励机制不仅稳住了舒友扩张中的军心，也引发了同行的仿而效之。
舒友三十周年庆的时候，陈有鹏作过统计，有100多名员工在舒友工作的时间超过了28年，不少是从鹭江道第一家店开始一路追随到了现在。
留住员工除了股权干货，陈有鹏还一些与众不同的方式，比如董事长信箱、手机微信，“员工有什么不开心，都可以直接发邮箱或发微信给老板。”
陈有鹏的从商经历，堪称“点石成金”，几无失败一说。舒友海鲜大酒楼开一家火一家，跨界转型，同样旌旗指到，所向披靡。
舒友出手娱乐行业是从接管诺亚方洲开始的。陈有鹏给外界的印象“很会做人”。事实上，交流中，他就不爱使用“收购”或“兼并”一词，而代之以“接管”或“合伙人”的叫法，在他看来，这可以避免伤及上家的自尊。
2003年接管诺亚方洲后，2010年，舒友又接管了金樽，2014年，再度接管同样被视为厦门娱乐业一哥的一代佳人演艺会所。
上家愿意被接管，肯定都有各种各样的理由，陈有鹏敢在新形势下接管别人的产业，其中胆识更是由此可见一斑。别人眼里视同鸡肋，他却如获至宝，如果没有一套起死回生的本事，陈有鹏断然不会为了撑大场子去接管。
陈有鹏接管诺亚方洲，有探路的成份在内，期间，他经过了六年的摸索。
接管后，陈有鹏很快找到了诺亚方洲与舒友的可打通之处：双方的客户都属于高端消费群体，资源可以共享，可以互为引流。
他同时也发现了这个行业的症结所在：互挖墙角是这个行业的常态，为了挖到对手的热门表演团队，一家演艺会所会不惜代价去挖另一家演艺会所的墙角，而另一家演艺会所为了留住团队，不得不付出更高的代价。周而复始，形成恶性循环；水涨船高，最后谁都不赚钱。
从舒友为诺亚方洲引流顺理成章，解决互挖墙角问题，却需要整个行业的自律。舒友至此有近二十年的品牌沉淀，陈有鹏主动跟同行探讨，力求达成一种默契，这初步解决了行业之间的不正当竞争问题。
两招出击，诺亚方洲起死回生。但行业自律毕竟是一种绅士协定，哪个同行表现不绅士，挖角警报随时会再响起，陈有鹏希望通过对诺亚方洲的探索，能够慢慢砌起一条护城河。2009年，舒友接管金樽后，天赐良机。
金樽是厦门最大的演艺会所，位于海湾公园内，地理位置绝佳，陈有鹏成立一家管理公司，把诺亚方洲和金樽合二为一。资源的有效整合，让诺亚金樽一下子成为厦门规模最大的演艺会所，规模最大意味着抢占了制高点，而制高点意味着定价权，舒友在厦门娱乐产业中拥有绝对的话语权。2014年，陈有鹏再次接管一代年华，不过，这一次接管看起来颇有些不合时宜。
新一轮“反腐风暴”到2014年进入深水区，高消费行业尤其备受考验，而娱乐行业更是首当其冲，厦门演艺会所几经大浪淘沙，所剩无几，幸存着也面临转型。这个时候接管烫手山芋，怎么看着都令人费解。
两年多过去，今日解读昔日手笔，陈有鹏已经如释重负：“单避免两家演艺会所之间的相挖墙角，就可以省下一大笔费用。”诺亚金樽和一代年华由同一家公司管理，原来是竞争对手，现在变成了兄弟，原来的不正当竞争变成了一家公司内部资源的良性调剂。
但转型还是势在必行，怎么转，陈有鹏前面数十年的摸索发挥了作用。
他调整了演艺中心的服务定位，开发了游客资源，让游客“花一百多元可以随便喝啤酒”，并“把红歌和大合唱搬上了舞台”，一系列举措改变了演艺会所原来奢靡的印象。调整后的舒友演艺会所，虽然利润降低，收入却见长了。
善于收拾餐饮业烂摊子的陈有鹏，又让厦门半死不活的一家家演艺会所起死回生。
稳住阵脚，依托现有的娱乐资源，陈有鹏着手打造新的产业边界。去年底，被称为“网红商学院”的舒友极品汇开业，这是一个创新的业态，定位于建造“海西最大的网红直播矩阵”。
“网红商学院”顾名思义，舒友极品汇旨在打造一个以网红为入口的产业链，把国内已经或具备潜质的网红引到厦门，集中住到由舒友统一提供并装修的网红公寓大楼，公寓既是宿舍，又是直播间，然后让直播间入驻映客、斗鱼、花椒等直播平台，经营流量。做大流量后，植入广告或电商产品，这便形成舒友极品汇的变现模式。
与舒友线下演艺会所打通的思路则是，演艺中心的强项是表演，网红或准网红可以在演艺会所提升或培训才艺，一方面，丰富了线下演艺会所的内容；另一方面，实现网红在线上和线下的资源共享。其中商业逻辑也不难理解，网红从线上走到演艺会所，或将吸引粉丝追随，从而助涨演艺会所人气；而演艺会所倒过来也为极品汇输送网红和流量，完成二次变现。
今年55岁的陈有鹏，正激情万丈进行“互联网+传统产业”的一次次实践，以期在互联网经济大潮中，不落伍于时代，并推动着传统产业的转型升级。
“我们要做外卖了！”对外公布这项计划时，陈有鹏有一种久违的激动，餐饮是舒友的传统强项，他一直都在不停地探索进一步挖掘产能的新思路。
舒友要做外卖并非陈有鹏的一时兴起。
参考公开信息，陈有鹏发现，美团、百度外卖、饿了么等叫餐平台现在单厦门一天的订单总数就不下3万份。由此可以预见，随着网购意识的进一步普及，这个数目在未来只增不减。
陈有鹏算过一笔账：“一份30元，厦门一天外卖的规模至少900万，毛利30%，一天的毛利就是90万。”外卖市场“吓死人”的规模，可能是若干个现有舒友的营业额体量。
陈有鹏一直都有颗公益的心。30年来，他先后为教育事业、见义勇为基金、残疾人事业、园林绿化、等各项公益事业捐献爱心款项4000多万元。
5月份发生在厦门前埔南区小学的食物中毒事件，让陈有鹏觉得“对不起厦门”，也加剧了他想做外卖的想法：“如果还任由食物中毒事件在我们身边发生，对我们这些老牌餐饮企业来说，是种耻辱。我们也完全能能够做到，让厦门人民吃得起放得下心。”
外卖与大酒楼有着天然的互补性，外卖订单多集中在午餐，而午餐恰恰是大酒楼一天中的淡季，开发外卖无异于变废为宝。
厦门众乐联投资管理有限公司是陈有鹏想依托的外卖平台，他是众乐联的执行董事。众乐联是一家由包括舒友、佳丽、荣誉、亚珠等在内的十二家厦门一线餐饮企业发起成立的股份制公司，目前，众乐联为发起企业统一采购员工大米、食用油等，利用集体采购的规模优势，既抱团取暖，也把经营成本降下来。
陈有鹏认为众乐联可以在“外卖”业务中发挥更大的作用，利用美团、百度外卖、饿了么等这些现有叫餐平台，设立统一订餐电话，然后根据订单地址，由离订单最近的酒楼供应。“未来，还可以吸纳更多有条件参与配送的餐饮企业加入进来，扩大服务网络。”
大酒楼从事外卖业务，优势显而易见。按照陈有鹏的思路，把加盟的各家酒楼招牌菜凑成大概30-50样的菜单，制订统一的加工模式，从而形成统一的配送标准。酒楼自身就有品牌优势，加上物美价廉，“完全可以解决政府亟想解决的午餐工程问题”。
拓宽餐饮和娱乐业边界的同时，陈有鹏也在尝试把舒友的产业扎深。
现在的陈有鹏角色多样，既是舒友集团的CEO，也是一名投资者，用他点石成金的慧眼，四处物色可能为舒友所用的投资项目。今年元旦，陈有鹏入股厦门汽车销售公司凯利之星，这看似与他的传统本业风牛马不相及，学问实则很深。凯利之星主营中高端汽车，客户群体与舒友基本重合，通过在舒友系的经营场所设立展厅和广告，为凯利之星引流。
陈有鹏的此笔投资颇具远见。今年7月1日起，汽车销售新规将发布。新规的最大变化，不再限制一家汽车销售门店只能销售单一品牌。对汽车销售行业来说，这是一轮新的机会。他的出手时机无疑掐准了火候。
凯利之星并不是传统意义上的4S店，而是一家汽车超市，后面目前连着一家汽车维修中心和九家汽车美容店，未来，作为火车头的汽车超市和所挂的车厢，即维修中心和汽车美容店都会继续扩容。
凯利之星有两项“必杀技”：凡是在凯利之星买的车，享受终身洗车免费。看似轻描淡写的背后其实大有文章，洗车相当于一个流量入口，免费把车粘在凯利之星的体系内，凯利未来从车身上赚的钱将是维修、美容和保养；在凯利之星所办的会员卡鼓励共享，多数美容店限制卡只能对应车，凯利则鼓励共享，这意味着，凯利之星的收入总量不变，来接受售后服务的车却可能在不断变换。服务新车对凯利来说，就是在培植新客户。
凯利之星的车友俱乐部，还配有一家叫舒友·凯利之悦的餐饮会所，这是舒友的传统强项。
此外，更遥远的龙岩、南昌、莆田、西安，在房地产、金融投资和美容整形等诸多领域，陈有鹏但凡涉足之处，处处捷报频传。志存高远，这便是陈有鹏现在正在织造的，以餐饮为核心、多元化的舒友跨界生态圈。
问道者：成功的关键是什么?
陈有鹏：用心。力求把企业发展过程中的每个细节都做到最好。我每天起床后固定要做一件事，看大量的传真，传真反映的是各个门店经营状况和可能遇到的问题，如果通过第三者转达，本意可能会被打了折扣。这个习惯我坚持了几十年，并保持至今。1996年到2000年，有五年时间，我基本上到家都要到深夜2点，下完班后，我陪员工吃宵夜、谈心，我需要了解门店的最新状态，以便于制订相应的策略。现在企业大了，没办法做到跟一线员工直接对话，这个工作由店长和高管代劳，我跟店长和高管直接对话。
问道者：怎么看待员工的跳槽?
陈有鹏：员工跳槽企业首先要反思自己的管理制度为什么会留不住人，对于一家成熟的企业来说，跳槽也没什么可怕的，没有黄埔军校的历练，从排长直接升为团长，总是根基不稳。所以，一名高管从舒友拉走一个团队，也很难再复制一家舒友。
问道者：留住员工的关键是什么?
陈有鹏：管理方式要与时俱进，尊重员工，并与员工实现共赢。八十年代九十年代，用工市场供大于求，找工作不容易，员工可能骂不走，现在整个用工市场供小于求，如果还用八九十年代的那一套管理模式管理员工，肯定不适用。现在的年轻人尤其需要尊重，价值需要得到体现，因为找工作容易了，如果得不到起码的尊重，员工肯定跑了。
友情链接
